Entre 2008 et 2012, j’ai eu l’honneur de travailler sur un projet révolutionnaire dans l’univers de la banque et de l’assurance. AXA voulait alors conquérir l’Europe de l’Est, et pour cela s’était déterminée à ouvrir des filiales dans ces pays au rythme effréné de deux pays par an.
Pour réaliser cette roadmap ambitieuse dans les délais et les coûts impartis, la seule solution que nous avons trouvé fut de construire un « moule » de ce que devaient devenir ces banques-assurances d’Europe.
Ce « Moule » : notre Target Operating Model, qui couvrait tous les aspects bancaires :
- Standardisation des produits assuranciels et bancaires vendus dans les points de ventes
- Systèmes informatiques (Core Banking System: FlexCube, Système Assuranciel, CRM, etc.)
- Processus opérationnels / Organisation & Sourcing
- Rapports Opérationnels et Réglementaires / Systèmes Experts de pilotage des risques
- Stratégie de Vente en Ligne, Format du Point de Vente
- Flux financiers (Target2, UCITS IV)
- Schémas Comptables & Reportings Comptables & Prudentiels
- Dossiers auprès des Régulateurs
les systèmes informatiques que les processus opérationnels, l’organisation, les produits vendus, le dossier ACPR, les flux financiers (UCITS IV) et la stratégie de vente. Nous avons nommé ce « moule », concentré d’éléments standardisés : notre Bank-in-a-Box. Nous l’avons construit en mode greenfield en 9 mois pour 9 millions d’euros, puis l’avons dupliqué au rythme d’une nouvelle instance tous les 4 mois.
Standardisation de l’Offre
La standardisation des produits vendus sur étagère fut une étape cruciale pour permettre ensuite l’automatisation des processus, puis des systèmes d’informations. Toute la gamme du Groupe n’a pas été exploitée, seuls les produits phares (IARD, Assurance Vie, Epargne Bancaire, Crédits non-affectés) pouvant être standardisés ont été retenus. Une veille de marché dans les pays ciblés a validé l’adéquation de nos choix ; une adaptation locale a été nécessaire sur certains produits (notamment sur l’Epargne Retraite).
Target Opérating Model Unique
L’Organisation des équipes Centrales et Locales n’a pas été faite au hasard ; plusieurs équipes traitaient les opérations de plusieurs pays à la fois. Par exemple le Centre Editique ont été positionnés de façon à pouvoir poster en République Tchèque, Slovaquie, Allemagne, Autriche, Hongrie et Allemagne en une seule journée.
Les choix d’équipes in-sourcées -vs- out-sourcées ont été faits dès le départ, et des partenariats ont été noués dans la perspective de ces volumes agrégés. Les connecteurs techniques ont ainsi également pu être implémentés une seule fois.
Cartographie complète des Processus
Chaque processus au sein des sièges sociaux de chaque entité nationale ont été tracés dans le détail. Ce travail a été détaillé de plus en plus finement tout au long du projet, jusqu’aux Modes Opératoires avec copies d’écrans, de sorte qu’une fois les systèmes informatiques implémentés nous avons pu réaliser simultanément la recette utilisateur et la formation des Agents de Back-Office à peine recrutés.
En particulier, la mécanique de clôture de fin de journée, les remontées des reportings et flux financiers matins et soirs ont été standardisés et automatisés.
Logistique des Projets Réglementés
Pour pouvoir ouvrir une nouvelle banque tous les quatre mois, il faut que le processus de construction du dossier d’Agent puis soutenance auprès du Régulateur soit industrialisé.
Lancements Commerciaux & gestion des forts volumes
Les difficultés rencontrées ont été principalement en lien avec les campagnes des lancements commerciaux eux-mêmes : une fois les campagnes commerciales jouées, les flux sont arrivés massivement dans nos livres. Or nos systèmes informatiques étaient encore frais, et nos équipes encore jeunes.
Notre organisation en Centres de Services répartis par Processus a été éprouvée dès le Lancement Commercial : les volumes d’acquisition clients ont dépassé nos prévisions. Nous avons pu déployer en une seule semaine plus d’une soixantaine de nouveaux postes de travail via Citrix, chez notre partenaire opérationnel de Hradec Kralové. In fine, les volumes ont été résorbés en quelques jours, et nous avons obtenus des mains du Ministre de l’Intérieur de République Tchèque le Trophée de la Meilleur Qualité de Service Bancaire en 2010 et 2011 ! Chaque entité nationale ainsi déployée a pu bénéficier de l’expérience des entités précédentes, s’adosser au modèle opérationnel et technique, et atteindre son break-even en moins d’un an.